В стратегии не предусмотрена идея создания Почтового банка

Фото: Связь-Банк

На прошлой неделе совет директоров Связь-банка утвердил новую стратегию до 2028 года. О том, что ждет банк в ближайшие годы, в интервью корреспонденту РБК daily НАТАЛЬЕ СТАРОСТИНОЙ рассказал президент — председатель правления Связь-банка ДЕНИС НОЗДРАЧЕВ.

— Каковы основные параметры стратегии развития?

— Прежде всего стратегия предусматривает рост рыночной капитализации банка, рассчитанный до 2028 года. Планируется, что уже к 2026 году рыночная капитализация достигнет 150 млрд руб. (по данным на 1 октября 2013 года, капитал банка, рассчитанный по инструкции ЦБ 215 П, составил 41,7 млрд руб. — РБК daily), что позволит Внешэкономбанку осуществить выход из капитала, компенсировав продажей акций средства, которые государство потратило на санацию Связь-банка.

— ВЭБ должен вернуть ЦБ 129 млрд руб. То есть ВЭБ будет готов вернуть эти средства через 14 лет?

— Совершенно верно. Когда государство тратит сразу 90 млрд руб., чтобы только закрыть дыру в балансе, ожидать чуда, что в течение трех лет эта сумма вернется, очевидно, не приходится. Необходимы значительные усилия, и Связь-банка в первую очередь, чтобы обеспечить базу для возврата государственных средств.

— За счет чего будет происходить докапитализация?

— Мы не планируем привлечения дополнительного капитала со стороны основного акционера. Это будет исключительно планомерный рост за счет прибыли банка. Плюс, если такая необходимость у банка возникнет, мы также не исключаем возможности выхода на рынок заимствований с инструментами, предусмотренными «Базелем III», которые также позволят увеличивать капитал банка.

— Обсуждается ли возможность продажи Связь-банка?

— Полагаю, что любой, кто сегодня готов предложить сумму, достаточную для покрытия депозитов ЦБ, который фондировал санацию Связь-банка, для акционера станет предпочтительным. Но, к сожалению, рыночные реалии таковы, что надеяться на приход в скором времени такого инвестора не приходится.

Кроме того, пару лет назад активно обсуждался вопрос по выполнению государственной задачи — созданию Почтового банка. И все планы и перспективы по выходу ВЭБа из капитала Связь-банка были связаны в том числе и с реализацией данного проекта. Теперь ситуация немного иная: мы развиваемся самостоятельно. В стратегии, которая вынесена на совет директоров, не предусмотрена идея создания Почтового банка, потому что вопрос находится исключительно в компетенции государства. Сейчас мы должны рассчитывать на собственные силы, и этот важный для импульса развития банка аспект мы уже не учитываем.

— То есть до 2028 года ВЭБ останется акционером Связь-банка?

— Да, в ближайшие десять лет точно вопрос о выходе ВЭБа из капитала Связь-банка не стоит. Опять же, если не появится кто-то, кто обеспечит приемлемую плату за пакет акций банка, находящегося у ВЭБа.

— Какой бы инвестор был идеален для Связь-банка?

— Для меня это очень сложный вопрос. Я своей задачей вижу поиск любого инвестора, который обеспечит выход ВЭБа из капитала Связь-банка.

— Это должен быть частный или государственный инвестор?

— С точки зрения интересов ВЭБа, а я в данном случае представляю его интересы, разницы нет никакой.

— В стратегии есть планы по IPO?

— Нет, но опять же, начиная с 2025 года при достижении рыночной капитализации, ВЭБ уже будет решать, в каком виде он будет выходить: либо продавать пакет акций напрямую, либо проводить публичное размещение. Стратегия выхода ВЭБа из капитала Связь-банка — это отдельный, непростой вопрос, который в свое время потребует решения.

— Что предполагает стратегия?

— Рост всех направлений бизнеса, поскольку мы остаемся универсальным банком. Основной показатель для нас — это рентабельность капитала. Акционеры поставили нам задачу добиться уровня рентабельности капитала в районе 15%, повышения эффективности операций. Прибыль банка в 2027 году, как ожидается, вырастет в 15 раз к существующему уровню, корпоративный кредитный портфель — в 4,3 раза, привлеченные средства корпоративных клиентов — в 4,2 раза, планируемый рост розничного портфеля предполагается более чем в десять раз, объема привлеченных средств населения — в 15 раз.

— Каковы планы до конца 2013 и 2014 годов? Какую прибыль планируете получить, сколько должен составить кредитный портфель и т.п.?

— К концу текущего года мы ожидаем прибыль на уровне примерно 1 млрд руб. Вообще, планы до конца 2013 года — выдавать наиболее доходные продукты в наибольшем объеме, при этом контролировать риски, с возникающей проблемной задолженностью работать на начальных этапах. То есть традиционные задачи, которые ставит перед собой любой банк.

Бизнес-план банка на следующий год еще не утвержден. Поэтому можно говорить о примерных цифрах. В отношении корпоративного кредитного портфеля запланирован рост порядка 15%, что соответствует увеличению портфеля до 135 млрд руб., планируемый рост розничных кредитов — с 50 млрд руб. до 77 млрд руб. Прибыль, как ожидается, вырастет примерно в полтора раза.

— Когда начали санировать Связь-банк, сделали ставку на развитие розницы. По этому направлению какие виды бизнеса планируется усилить?

— В прошлом и текущем годах мы довольно активно развивали данное направление, большие затраты мы осуществили на развитие IТ, на совершенствование продуктовой линейки, обучение персонала по всей нашей сети. Розничное направление сейчас растет наиболее активными темпами. Мы кратно увеличиваем от года к году кредитный портфель и объем вкладов населения. При этом уровень кредитного риска остается на более чем приемлемом для нас уровне, поэтому здесь нам есть чем гордиться и на что надеяться в будущем. Согласно стратегии к 2027 году розничный кредитный портфель должен составить 50% от совокупного кредитного портфеля банка.

— А сейчас сколько составляет розница?

— Более 25%. При этом по итогам первого полугодия мы вошли в тройку банков — лидеров по объему выданных ипотечных кредитов. Вообще, доля ипотеки занимает порядка 70% всего розничного портфеля банка. Мы считаем, что этот уровень уже предельный для данного направления, и запускаем линейки высокомаржинальных продуктов, таких как кредитные карты и потребительские кредиты. То есть акценты своего развития в рознице смещаем в более доходный сегмент.

— Вы традиционно кредитовали компании, работающие в секторе связи. В части корпоративных клиентов предполагается диверсификация?

— Традиционно это было до 2009 года. Потом мы активно пошли в электроэнергетику и в отрасли промышленности. Эти три основных сегмента сейчас и составляют большую долю корпоративного кредитного портфеля. Но задача диверсификации как по привлечению, так и по размещению среди корпоративных клиентов с нас не снимается, и мы работаем в этом направлении.

— В стратегии не предполагается провести ребрендинг или рестайлинг Связь-банка?

— Я исхожу из того, что то, что приносит деньги банку, это надо делать. То, что деньги не приносит либо принесет в отдаленной непонятной перспективе, можно отложить. Ребрендинг или рестайлинг — вещи довольно дорогостоящие, очевидного эффекта сегодня принести не могут. Поэтому акционер такой задачи не ставит, и мы эти вопросы не инициируем со своей стороны. Мы видим, что с нашим логотипом и наименованием есть возможность привлекать клиентов и показывать результаты.

— По вашему мнению, почему идея создания Почта-банка провалилась?

— Она никуда не проваливалась, скорее всего, она просто отложена. Идея сама по себе хорошая. Другой вопрос, что было очень много вопросов, которые требовали решения. Видимо, время было не совсем оптимальное для старта такого огромного и важного государственного проекта. Я убежден, что рано или поздно государство вернется в том или ином виде к идее создания такого банка.

— В этом году на «Почте России» поменялось руководство. Эта смена как-то повлияла на взаимодействие почты со Связь-банком?

— Безусловно, новые люди, которые пришли на «Почту», — это и Дмитрий Евгеньевич (Страшнов. — РБК daily), и его заместители — высокопрофессиональные специалисты. Поскольку первый этап вхождения в такую большую структуру, как «Почта», предполагает знакомство со всем окружающим, то естественно, что мы стали более интенсивно контактировать с «Почтой». Новые люди погружаются в том числе и в проблематику взаимоотношений «Почты» со Связь-банком, планы «Почты» по развитию финансовых услуг, где мы тоже можем что-то подсказать. Поэтому в последние месяцы мы на регулярной основе контактируем с руководством «Почты».

— По рынку ходили слухи, что новое руководство «Почты России» хочет перевести зар­платные проекты по своим сотрудникам из Связь-банка на обслуживание в Райффайзенбанк. Вы что-нибудь слышали об этом?

— Нет, нам по этому поводу ничего неизвестно.

— А если такое все-таки произойдет?

— «Почта» вправе решать вопросы, относящиеся к ее компетенции, самостоятельно. Но мы, естественно, будем обсуждать, что их не устраивает в наших зарплатных проектах, поскольку, на наш взгляд, более выгодные условия «Почте России» вряд ли кто-то сможет предложить.

— Как вы оцениваете ситуацию в банковской системе на текущий момент?

— Корпоративный сектор сейчас теряет показатели рентабельности, конкурентная борьба сильно возрастает. В розничном сегменте в связи с озвученными проблемами, с которыми столкнулся ряд банков, и планами регулятора, а именно ужесточением контроля над определенными видами кредитования населения, в настоящее время ситуация тоже динамичная. Но, видя те результаты, которые банк сегодня показывает по тому и по другому сегменту, розница чувствует себя гораздо лучше. Безусловно, те банки, у которых есть возможность привлекать более дешевые ресурсы, имеют конкурентное преимущество.

— Как зарабатывать банкам в таких сложных условиях?

— Сложно. Сложно наращивать, сложно зарабатывать, но каждый должен что-то предпринимать, крутиться, использовать собственные ресурсы, которыми располагает, наиболее эффективным образом. Тогда будет результат.

— Многие говорят о возможности очередного финансового кризиса. Как вы думаете, он будет?

— Думать — тут занятие неблагодарное. Мы, обладая достаточно широкой сетью в регионах, чувствуем замедление экономической активности по корпоративному бизнесу. Прежде всего это касается ухудшения финансового положения наших заемщиков. Мы видим снижение их ключевых показателей: падение выручки, рентабельности операций. Поэтому сигналы, которые мы получаем, дают основание полагать, что в экономике сейчас не самые благоприятные времена. Говорить о кризисе не берусь. Можно, конечно, сказать, что мы последние несколько лет всем миром живем в каком-то кризисе. Но жизнь продолжается тем не менее. Слово «кризис» нас не пугает.

Количество заемщиков, которым мы бы с радостью давали деньги, серьезным образом сократилось. Сейчас на рынке очень острая конкурентная борьба между банками за хороших заемщиков, поэтому мы и наблюдаем некоторое снижение ставок по корпоративным кредитам, снижение маржи, рентабельности данного сегмента операций. Но такова жизнь, что через любые цикличные вещи в экономике каждая организация должна проходить.

— Как работает дополнительный офис в Сочи? Готов ли к проведению Олимпийских игр?

— Пяти колец на фасаде нет, специально готовить особой задачи не стоит. Допофис в текущем режиме обслуживает ряд клиентов ВЭБа, связанных с олимпийскими проектами. Но там обслуживаются и розничные клиенты, конечно. Хотя более удобные точки на главпочтамтах Адлера и Сочи, где большой поток розничных клиентов. У нас три точки на территории большого Сочи, и сейчас мы увеличиваем банкоматную сеть.