В последнее время все чаще говорят об уходе иностранных страховщиков с российского рынка. Якобы они не могут понять, как эффективно развиваться в несовершенном законодательном поле, и не могут подстроиться под российские реалии — демпинг, завышенные комиссии... В годы кризиса по той или иной причине Россию покинули несколько западных страховщиков, недавно о своем уходе заявило Мюнхенское перестраховочное общество. Опровергнуть слухи о том, что наш рынок чужд всем иностранным страховщикам в принципе, взялся генеральный директор ООО СК «Цюрих» НИКОЛАЙ КЛЕКОВКИН. Он рассказал корреспонденту РБК daily СЕРГЕЮ ЛАВРЕНТЬЕВУ, как иностранный страховщик может сегодня развиваться в России.

Рынок без «лайфа»

— Многие эксперты уверяют, что иностранные страховщики не знают, как сегодня строить бизнес в России. Чем российский рынок напугал иностранцев?

— Для работы на нашем рынке нужно четкое понимание, как эффективно развиваться в российских реалиях. Как показывает практика, не все «иностранцы» действительно знают, что тут делать, и уходят с рынка. Это прежде всего характерно для страховщиков жизни. Потому что мы, пожалуй, последняя страна в мире с развитой экономикой и достаточными доходами на душу населения, у которой не развивается «лайф». Для развития страхования жизни нужны налоговые льготы со стороны государства, хотя бы временные — это поможет дать этому сегменту толчок. Льготы потом можно убрать, но впоследствии мы можем получить колоссальный приток длинных денег в экономику.

Также на рынке осталось много неприбыльных сегментов, много компаний, которые демпингуют, особенно в авто- , медицинском и имущественном страховании. В этой ситуации выходить на российский рынок сегодня и вести ценовую борьбу просто неинтересно.

Еще одна проблема — отсутствие МСФО. Из-за этого иностранные компании не могут определить, какую компанию стоит покупать, а какую нет, так как нельзя точно оценить уровень ее прибыльности или убыточности. А ведь если глубоко копнуть, то даже у крупных страховщиков есть много скелетов в шкафах. Эта ситуация усугубляется тем, что российские акционеры не могут смириться с новой оценкой их бизнеса, считая, что с 2007 года их компании не потеряли в цене. Это так называемый синдром «липких цен».

Довершает картину то, что пока никто не может точно предсказать окончательный выход мировой и локальных экономик из кризиса. Поэтому экспансия на развивающиеся рынки зачастую не является приоритетом для глобальных игроков страхового рынка.

— То есть все-таки «приключения иностранцев в России» закончились?

— Хочется ответить по примеру Марка Твена: слухи о смерти иностранных страховщиков в России сильно преувеличены. Несмотря на все сложности, как раз только сейчас наш страховой рынок становится похож на цивилизованный.

До кризиса российский рынок считался некой аномальной зоной, в которой рост был более 30% в год, а инвесторы буквально швыряли деньги в любой актив, который называл себя страховым. Почти все генеральные директора страховых компаний и директора филиалов ориентировались только на объем премий. Никто не следил за операционными расходами, во многих компаниях почти отсутствовала функция андеррайтинга, а риск-менеджмента в принципе не было. О соблюдении требований законодательства многие позволяли себе забывать. Компании были (а многие и остаются) недокапитализированными. Не было построено четкой системы урегулирования убытков. То есть, откровенно говоря, наш рынок страховой отраслью можно было назвать с большой натяжкой.

Сейчас у большинства страховщиков совершенно другие приоритеты: как увеличить прибыльность, как сократить издержки, как эффективнее управлять рисками, проводить актуарные расчеты, жестче контролировать филиалы и грамотно поддерживать взаимоотношения с регулятором и при всем этом повысить уровень клиентского сервиса. И в этой ситуации стало гораздо понятнее, как выстраивать эффективный бизнес. Очень скоро в России можно будет вести цивилизованную конкурентную борьбу. К тому же в России много привлекательного: большая экономика и низкий уровень проникновения страховых услуг.

— Какие планы у «Цюриха»?

— Благодаря грамотно выстроенной политике глобально компания не испытывает финансовых трудностей и показывает прибыль каждый квартал. Группа Zurich Financial Services продолжает развиваться на многих рынках, в частности в Латинской Америке, где в этом году она вступила в стратегическое партнерство с Banco Santander, приобретя за 1,67 млрд долл. долю в 51% в дистрибьюторской сети компании. Через огромную дистрибьюторскую сеть Santander будут продаваться услуги страхования жизни, кредитов, сбережений, пенсионного и общего страхования. Это подтверждает, что деньги на развитие у группы есть.

Но агрессивно развиваться на российском рынке, на наш взгляд, пока преждевременно. Учитывая неоднозначную ситуацию на рынке, «Цюрих» решил, что сегодня отличное время для реструктуризации бизнеса, перехода на международные стандарты работы. Сейчас мы воспользуемся моментом и подготовим себя к прибыльному росту в будущем.

— То есть ваши акционеры согласны вкладывать деньги в реструктуризацию компании, не ожидая сиюминутной отдачи?

— У акционеров для этого достаточно средств, а также есть понимание того, что в обозримом будущем развивать бизнес в России будет гораздо безопаснее и перспективнее, чем сейчас. Группа оказывает поддержку операций в России, и не только финансовую. Ранее мы тратили эти средства на трансформацию и глобальную реструктуризацию компании, выстраивание ее в соответствии с глобальными стандартами Zurich. Теперь же мы приближаемся к нашей цели прибыльного роста. Поэтому и инвестиции будут не нужны.

В частности, мы продолжаем проект централизации всех процессов компании в рамках федерального административного центра в городе Иванове, единовременно переводим операционные функции, урегулирование убытков, финансовые операции, юридическую службу в административный центр. Там же, кстати, был создан и федеральный контакт-центр, обслуживающий клиентов компании в девяти часовых поясах. Таким образом, мы стремимся, чтобы на местах в филиалах остались только продавцы и специалисты по урегулированию убытков, а все решения принимались в центре.

— В чем именно плюсы централизации?

— Самый значительный плюс в том, что в компании возрастает степень контроля. Ведь изначально российский страховой рынок развивался по «предпринимательской модели». То есть в филиале компании находился директор, у которого были неограниченные полномочия — от широких до безумных. При управлении филиалом он руководствовался только своим видением ситуации. Это хорошо сказывалось на объемах продаж, но плохо на всем остальном. Поэтому в кризис, когда продажи упали, многие филиалы оказались за гранью выживания. Сейчас филиалы «Цюриха» начинают работать по единым стандартам, становятся исключительно офисами продаж и общения с клиентами в рамках урегулирования убытков. Это также значительно снижает затраты на персонал.

Конечно, централизация требует повсеместного внедрения единых стандартов, обновления всей инфраструктуры: чтобы создать в «Цюрихе» единое информационное пространство, систему контроля над всеми рабочими станциями, выделенный канал связи и документооборота. Наши акционеры уверены, что это единственный способ иметь прибыльную компанию в России. Так как он позволяет контролировать соблюдение требований андеррайтинга, дисциплины продаж (кто, что и по какой цене продает), работу по урегулированию убытков, что также позволяет исключить утечку — мошенничество по отношению к страховой компании.

КАСКО и перестраховщик

— Почему «Цюрих» в России остается убыточным?

— Накануне кризиса нам достался сложный портфель — и по содержанию (в основном ОСАГО и каско) и по качеству (с высоким уровнем убыточности), поэтому последние полтора года мы занимались его чисткой и диверсификацией. Результаты этой работы уже сегодня налицо: мы кардинально изменили ситуацию с нашим автобизнесом — убыточность существенно снизилась и весь новый портфель компании приносит прибыль, а доля «немоторных» видов выросла (с 9% в 2009 году до 31%). Кроме того, мы проводим централизацию бизнес-процессов — масштабную реструктуризацию, которая требует значительных инвестиций. Это тоже отражается на финансовом результате. Тем не менее в среднесрочной перспективе ООО СК «Цюрих» будет приносить прибыль.

— Какие новые сегменты вы планируете развивать?

— Мы намерены активнее работать с банковским страхованием. Раньше мы страховали только автокредиты, сейчас страхуем ипотеку, залоги, выезды за рубеж, лизинг. С повышением региональных коэффициентов ОСАГО может стать интересным для нас сегментом. Пока же в 2010 году мы прекратили работу по ОСАГО и каско в 30 филиалах из 64, где этот бизнес был убыточным. Отказаться от 500—700 млн руб. премий в год нам среди прочего пришлось из-за ценовой политики конкурентов в этих регионах, что стало причиной нашей слабой позиции там.

— Если для ОСАГО достаточно повысить региональные коэффициенты, то как нужно преобразовать рынок каско, чтобы он стал более цивилизованным?

— Во-первых, нужно ввести жесткий контроль за достаточностью капитала СК, чтобы они не могли заниматься демпингом. Во-вторых, создать централизованную базу данных, чтобы хорошие клиенты не платили за проблемных, а получали существенные скидки. Это позволит сделать тарифную политику более гибкой. В-третьих, необходимо усилить меры дорожной безопасности, в том числе улучшить ситуацию с угонами, особенно в Петербурге, где число угонов превышает средний показатель по России в три раза.

Кроме того, важно понимать, что каско — это сегмент больших объемов и небольшой маржинальности. Поэтому в этом сегменте не может быть много страховщиков, как не должно быть и много посредников.

— Будете ли вы заниматься страхованием вместе с СК АИЖК?

— Мы приветствуем инициативу государства по созданию первого в истории России перестраховщика, специализирующегося на страховании потери стоимости залогового имущества, например в результате кризиса. Этот вид страхования является социально значимым, так как мировая история знает примеры крайне неприятных последствий, связанных с этим системным финансовым риском. Ведь если в экономике случится что-то «неприятное», то для покрытия таких убытков страховщикам потребуется колоссальный капитал. Поэтому мы, как частная компания, смотрим с осторожностью на страхование подобных рисков.

— Какие основные задачи вы видите перед страховщиками на пути к цивилизованному рынку?

— Сейчас у страховщиков три основные задачи: научиться эффективно управлять убыточностью, операционными расходами и комиссиями. Доходы от инвестиционной деятельности ушли туда, где им и положено быть — на второй план, тем более что вкладываться в фондовый рынок желающих немного, а на депозитах и облигациях много не заработаешь. Что весьма кстати, поскольку страховая компания должна зарабатывать на страховании и вести консервативную инвестиционную политику. Правильность такого подхода наглядно продемонстрировала группа Zurich Financial Services в кризисные годы.

— Что нужно сделать в первую очередь, чтобы страховой бизнес стал прозрачнее?

— Реальную картину состояния страхового рынка в России позволит дать только введение обязательной отчетности по МСФО. Так как РСБУ дает много возможностей манипулировать прибыльностью, особенно если вы хотите ее увеличить. МСФО позволит точнее отслеживать ситуацию с капитализацией страховщиков. Мы ежемесячно готовим отчетность по МСФО, но для внутреннего пользования — отчетности перед группой — и уверены в том, что, если видеть ее реже, можно с уверенностью сказать, что по просторам страхового рынка вы летите вслепую.

Необходимо также усилить меры надзора. В первую очередь это касается требований к достаточности капитала и к формированию резервов. Иначе значительная часть рынка будет спокойно собирать премии, не учитывая свои возможности по оплате убытков. В такой ситуации добросовестному страховщику работать непросто.